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Rundfunkplatz 2 | D-80335 München
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9 Uhr. Der Konferenzraum riecht nach frisch gebrühtem Ehrgeiz und einer leisen Verzweiflung, denn zwei Positionen, die in ihrer Wahrnehmung recht haben, warten darauf, dass Sie eine Entscheidung treffen.
Ihre Controllerin, bewaffnet mit Excel-Tabellen, die das Wort „Effizienz“ flüstern auf der einen Seite des Tisches, ihr gegenüber Ihr HR-Leiter, dessen PowerPoint-Folien von „Mitarbeiterbindung“ und „War for Talents“ handeln.
Und Sie? Sie sitzen in der Mitte und fühlen sich wie ein menschlicher Ping-Pong-Ball in einem Endspiel, das Sie nicht gewinnen können. Sparen ODER investieren? Zahlen ODER Menschen? A ODER B?
A ist stimmig, weil ohne harte Kostendisziplin gibt es keine Handlungsfähigkeit. B ist stimmig, denn ohne Menschen, die mitziehen, gibt es keine Umsetzung.
Herzlichen Glückwunsch, Sie sind mitten in der „Tyrannei des Oder“ gelandet. Einem Ort, an dem gute Absichten zu Stress, blockierten Teams und am Ende zu einem Kompromiss führen, der so lauwarm ist wie der Kaffee nach zwei Stunden Meeting.
Das Problem ist nicht, wer recht oder die besseren Argumente hat. Das Problem ist : Wer von beiden bekommt jetzt Ihren Rückenwind? (Ich kann Ihr Nicken förmlich sehen).
Wer sich als Führungskraft auf dieses Entweder-Oder einlässt, trifft zwar eine Entscheidung, gleichzeitig beendet diese auch eine Diskussion, die noch nicht zu Ende geführt wurde.
Das Ergebnis: Eine Seite geht als Verlierer raus, die andere als Sieger auf Zeit. Die eigentliche Spannung zwischen den Abteilungen ist nicht gelöst, sie ist nur vertagt. Und beim nächsten Projekt stehen beide wieder bei Ihnen auf der Matte und hoffen als Sieger rauszugehen. Die Verlierer: langfristig alle.
Und Sie denken, dass muss so sein?
Als Führungskraft müssen Sie schnelle Entscheidungen treffen, auch wenn Sie wissen, dass beide Parteien recht haben? Hauptsache es geht weiter in der Tagesordnung?
In Krisensituationen sicherlich, in AdHoc Situationen auf jeden Fall, doch nicht immer ist entweder-oder, die zielführendste Entscheidung, sondern das UND.
Die stärksten Entscheider weigern sich, zwischen zwei richtigen Dingen zu wählen. Sie geben die Spannung dorthin zurück, wo sie hingehört: ins Team. Mit einem glasklaren Auftrag: „Findet eine Lösung, in der Kostendisziplin gewahrt bleibt und die Menschen mitziehen. Nicht eines von beidem. Beides.“
Das ist kein Aufruf zu einem weichen Kompromiss, bei dem beide Seiten ein bisschen nachgeben und am Ende eine lauwarme Lösung entsteht. „Sparen" und „Kultur" sind keine Gegner. Sie sind zwei Seiten derselben unternehmerischen Verantwortung in Kristenzeiten.
Ihre Aufgabe ist es deshalb nicht, den Schiedsrichter zu spielen. Ihre Aufgabe ist es, den Rahmen zu setzen, in dem Ihr Team aufhört, in Lagern zu denken. Führung sollte nicht dazu beitragen, das Silo-Denken und Handeln, durch entweder-oder Entscheidungen noch zustärken, sondern den Mut haben, diese Lager aufzulösen.
Das klingt in der Praxis so: „Ich akzeptiere weder A noch B als Endpunkt. Ich erwarte eine Lösung, die harte Zahlen und eine Kultur, die Leistung trägt, zusammenbringt. Kommt am Freitag wieder, wenn ihr das habt."
Das ist kein Luxus für ruhige Zeiten, das ist die Führung, die auch unter Hochdruck nachhaltig trägt. Wer in der Krise immer selbst entscheidet, züchtet ein Team, das ohne ihn nicht denken kann und vor allem nicht will - auch nicht in ruhigen Zeiten. Ein Team das im Silo verharrt und auf die anderen schimpft, statt im Miteinander zu agieren.
Silodenken entsteht nicht, weil Menschen engstirnig sind. Es entsteht, weil Strukturen, Anreize und Gewohnheiten dazu einladen, in der eigenen Zuständigkeit zu bleiben. Solange Controlling nur für Zahlen und HR nur für Menschen zuständig ist, bleibt das „Oder" das Standardprogramm, nicht aus bösem Willen, sondern weil niemand je etwas anderes eingefordert hat.
Genau das ist Ihre Rolle: nicht vermitteln, sondern einfordern. Beide in einen Raum bringen , nicht um den Konflikt zu moderieren, sondern um gemeinsam das „Und“ zu finden. Manchmal gelingt das dem Team alleine. Manchmal sind die Silos so tief und die Muster so eingeschliffen, dass es einen externen Rahmen braucht, um überhaupt in einen anderen Gang zu schalten.
Doch wenn Sie nicht anfangen, werden die Gräben immer tiefer, das Miteinander immer weniger und damit auch die Motivation sowie die Bereitschaft in Lösungen, statt Problemen zu denken.
Ein kurzer Check für Ihre aktuelle Woche: Wo spielen Sie gerade den Schiedsrichter in einem Entweder-Oder-Kampf, den Sie eigentlich Ihrem Team zurückgeben müssten? Und was würde passieren, wenn Sie aufhören, sich für eine Seite zu entscheiden und den Raum für ein SOWOHL ALS AUCH öffnen?
Wenn Sie das für Ihre Führungssituation konkret durchdenken wollen — für ein Team, das sich durch Silos blockiert, oder eine Entscheidung, die Sie nicht länger allein tragen wollen: Lassen Sie uns sprechen.
Abschließende Frage zur stillen Reflexion: Wann haben Sie das letzte Mal eine „unlösbare“ Situation dadurch verändert, dass Sie aufgehört haben, nach einer schnellen Lösung zu suchen?