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Akronyme wie VUCA oder BANI beschreiben, warum traditionelle Effizienzlogiken in dieser Welt versagen. Die Zeit langfristiger Planbarkeit ist vorbei – ebenso das Vertrauen in stabile globale Beziehungen und Lieferketten. Auch wenn solche Wortschöpfungen an sich keine Lösungen aufzeigen, so weisen sie doch darauf hin, wo man ansetzen kann.
Dieser Artikel geht den Unwägbarkeiten der aktuellen Entwicklung aus Sicht des Quick Response Manufacturing (QRM) auf den Grund. QRM ist eine zeitbasierte Wachstumsstrategie, die im gesamten Unternehmen wirkt und so einfach ist, dass jeder Beschäftigte sie verstehen und anwenden kann.
Neben dem Zeit-Faktor ist Variabilität in ihren verschiedenen Formen von grundlegender Bedeutung für QRM und damit eine zentrale Größe überall dort, wo hochspezialisiert in kleinen Chargen oder individuellen Arbeitsvorgängen gearbeitet wird - anders gesagt: wo massenhafte Standardabfertigung nicht länger sinnvoll ist.
Der Fokus auf Zeit und Variabilität ist deswegen so interessant, weil sie in einer Welt voller Unwägbarkeiten verlässliche und berechenbare Größen sind:
Die Messung von Zeit und Variabilität fokussiert diejenigen Einflussfaktoren, die es erlauben, sich in dynamischen Marktumfeldern erfolgreich zu behaupten. Variabilität drückt sowohl die sich ausdifferenzierenden Ansprüche der Kunden als auch die unterschiedliche Leistungsfähigkeit der Lieferanten oder Mitarbeiter aus. Zeit spiegelt die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an die sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen wider und kann gemessen werden, z.B. in Durchlaufzeit und Liefertreue.
Zeit und Variabilität orientieren die strategische Ausrichtung des Unternehmens und erlauben eine verbesserte Steuerung der Abläufe ebenso wie die genauere Planung von Ressourcen.
Aus diesem Grunde erhebt QRM den Anspruch auf die Transformation des gesamten Unternehmens. Die konsequente Ausrichtung auf Zeit basiertes Denken unter Berücksichtigung verschiedener Formen der Variabilität erlaubt es, eine Organisation durch die aktuell unruhigen Zeiten zu steuern und führt zu höherer Produktivität bei gleichzeitig kürzeren Durchlaufzeiten - Unternehmen werden schneller UND erfolgreicher.
Warum also nicht mehr QRM wagen?
Ganz grundsätzlich lässt sich zunächst einmal feststellen:
Je höher die Variabilität,
In der Folge: desto mehr Zeit wird aufgewendet!
Je mehr Zeitaufwand, wie oben skizziert,
(... ohne Gewähr auf Vollständigkeit)
Aufgrund des technologischen Fortschritts und der allgemeinen Marktentwicklung differenzieren sich die Produktpaletten von Unternehmen immer weiter aus. Dementsprechend sind die Ansprüche auf der Kundenseite gestiegen: Man erwartet individuell passgenaue Lösungen und möglichst kurze Lieferzeiten, inklusive verlässlichen Service entlang des gesamten Bestell- und Lieferprozesses.
In vielen Unternehmen hat diese Entwicklung dazu geführt, dass ursprüngliche Standardprodukte in immer kleineren Mengen produziert und customized werden. Man produziert und liefert in „high mix - low volume“.
Diese hohe Variabilität kommt überall dort zum Tragen, wo eben keine massenhafte Standardware oder -abfertigung möglich ist, sondern hochspezialisiert in kleinen Chargen oder individuellen Arbeitsvorgängen gearbeitet wird. Im globalen Wettbewerb können diese Unternehmen dann bestehen, wenn sie schneller als der Markt agieren und kurze Lieferzeiten verlässlich einhalten.
wird in diesem Kontext eine strategische Ressource, die nur begrenzt zur Verfügung steht. Zeit kann nicht dazu gekauft werden wie andere Betriebsmittel. Allein schon aus diesem Grund ist sie es wert, sie wie eine kostbare Ressource zu betrachten, mit ihr zu haushalten und „in der Zeit zu bleiben“.
Wenn wir die zur Verfügung stehende Zeit optimal nutzen wollen, verbietet sich jede Verschwendung.
Wer Zeit als kritische Größe zum Maßstab der Arbeitsorganisation macht, kommt automatisch zu bedeutsamen Fragen, die den Geschäftszweck und die Unternehmensstrategie betreffen:
QRM liefert Antworten auf diese Fragen. Es geht darum, die Arbeit produktiv und effizient zu gestalten, und zwar mit Hilfe der 4 tragenden QRM-Säulen:
1. Zeitorientierung,
2. Systemdynamik,
3. zellulare Organisation und
4. unternehmensweite Anwendung.
Vordergründig rücken hierbei Arbeitsorganisation, Abläufe und Prozesse in den Blick. Eine erfolgreiche Implementierung von QRM ist jedoch nur möglich, wenn es eine klare Strategie im Unternehmen gibt und sich die handelnden Menschen dementsprechend engagieren. Deswegen spielen in QRM auch Themen wie Leadership, Visual Management, Upskilling und kooperative Zusammenarbeit wichtige Rollen.
Über die vier Säulen von QRM haben wir schon an anderer Stelle ausführlich berichtet. Im Folgenden fokussieren wir uns auf strategisch bedeutsame Formen der Variabilität:
Eine hohe Produktvariabilität ist eine bedeutsame strategische Frage, da sie dem Unternehmen ermöglicht, unterschiedliche Marktsegmente anzusprechen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und das Umsatzpotenzial zu erhöhen. Zugleich ist die Produktvariabilität eine der größten Herausforderungen für die Organisation und Produktivität.
Variabilität führt in HMLV-Umgebungen zu folgenden Herausforderungen:
In einem HMLV-Produktionsumfeld – also bei einer großen Produktvariabilität (high mix) bei gleichzeitig geringen Stückzahlen (low volume) – ist Variabilität ein zentrales Strukturmerkmal.
In HMLV-Unternehmen ist Variabilität kein Ausnahmefall, sondern ein strategisch gewollter, normaler Betriebszustand. Sie zeigt sich unter anderem in:
Diese Variabilität erfordert eine sehr hohe Flexibilität und eine anpassungsfähige Produktionsorganisation.
QRM unterscheidet klar zwischen strategischer Variabilität, die Wettbewerbsvorteile schafft, und dysfunktionaler Variabilität, die Kosten verursacht und die Effizienz beeinträchtigt:
Strategische Variabilität setzt ein Unternehmen dafür ein, um seinen Wettbewerbsvorteil am Markt aufrechtzuerhalten.
Kennzeichnend hierfür ist Produktvariabilität im weitesten Sinne:
Dysfunktionale, schädliche Variabilität zeigt sich beispielsweise durch:
Die Schlüsseltechniken von Lean sind darauf ausgerichtet, alle Variabilität in der Fertigung auszumerzen. Dies ist an sich gut, solange es sich um das Ausmerzen der schädlichen Variabilität handelt.
QRM hebt die Lean-Strategie auf eine höhere Ebene, indem es das Unternehmen entlang der strategischen Variabilität ausrichtet. Der Fokus liegt darauf, die Organisation und unterstützende Systeme so auszulegen, dass die Variabilität bei gleichzeitiger Verkürzung der Bearbeitungs- und Lieferzeiten aufrechterhalten wird.
Damit ermöglicht QRM Unternehmen, ihre Stärken (z.B. Produktvariabilität, individuelle Kundenlösungen, schnelle Reaktion auf Nachfrageänderungen) voll auszuspielen, ohne von Ineffizienzen ausgebremst zu werden.
Indem sie ihre Prozesse so gestalten, dass sie strategische Variabilität optimal unterstützen, können Unternehmen sich von der Konkurrenz abheben und auf die sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes schneller reagieren.
Aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive bezeichnet Variabilität:
Das Akronym VUCA steht für:
V OLATILITY Volatilität
U NCERTAINTY Ungewissheit, Unsicherheit
C OMPLEXITY Komplexität
A MBIGUITY Mehrdeutigkeit
VUCA beschreibt die Vielfalt und Unvorhersehbarkeit von Einflüssen, die auf Produktionsprozesse, unternehmerisches Handeln und die Wirtschaft insgesamt wirken. Sie stellen eine zentrale Herausforderung dar, da sie Planbarkeit und Effizienz gefährden. Gleichzeitig eröffnen sich aber auch Chancen für Anpassungsfähigkeit, Innovation und kundenspezifische Lösungen.
In diesem Umfeld brauchen insbesondere High-mix-low-volume-Unternehmen eine systematische und passgenaue Strategie, um den vielzähligen Variabilitäten wirksam zu begegnen.
QRM ist eine solche Strategie, die gleichermaßen auf Wachstum und Transformation angelegt ist. Sie liefert keine Schablonen, sondern berücksichtigt die individuelle Situation und Organisationsstruktur des Unternehmens. Der konsequente Fokus auf den limitierten Faktor „ZEIT“ erhöht die Reaktionsfähigkeit über das gesamte Unternehmen hinweg, was zu kürzeren Lieferzeiten, effizienterer Arbeitsorganisation und einer nachweislichen Reduktion von Kosten führt.
In Teil 2 gehen wir auf weitere Formen der Variabilität ein, mit den Unternehmen sich konfrontiert sehen:
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Literatur: